ДОВЕРИЕ В КОМАНДЕ: ПРЕИМУЩЕСТВА, РИСКИ, МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ

Без работы в команде современный бизнес уже невозможно представить, а вот можно ли представить себе команду без доверия? И что такое доверие, о котором стали так часто говорить? Как его развивать? Может ли оно вредить команде? Ответить на эти вопросы поможет наша статья.

1. Из чего складывается доверие?

Как-то автору этой статьи довелось сыграть в интересную игру, впервые предложенную канадцами Г. Томсоном и П. Пирсом. Мы разделились на несколько команд, каждая из которых должна была решить нехитрую задачу – точно скопировать расположение предметов на демонстрационном столе. У каждого участника команды была возможность взглянуть на подлинник в течение 15 секунд, но каждая такая разведка уменьшала время, отведенное нам для работы. Подвох был в том, что, как нам объявили заранее, в командах находились коллеги, волей судьбы вытянувшие жребий «шпиона». Они должны были искажать информацию, оспаривать правильные решения и в результате получить долю в выигрыше другой команды. Как мы вскоре убедились, в этой ситуации возможны три основные стратегии.

Первая: тотальная подозрительность и попытки во что бы то ни стало выявить врага.

Вторая: доверие друг к другу, когда мы договариваемся не тратить времени на споры о намерениях и сосредоточиться на задаче.

Третья: промежуточный вариант, когда мы хотим доверять, но не решаемся обсудить это открыто и продолжаем оспаривать предложения друг друга. Наверное, Вы уже догадались, какая стратегия оказалась выигрышной.
 

Управленческие и проектные команды, которые не решаются договориться о ценностях и правилах своей работы, рано или поздно оказываются в тупике. Недовольный клиент, снижение продаж, сбои на производстве или срыв поставки – все это неизбежно приводит такие команды к кризису доверия. И вместо того, чтобы извлекать уроки из ошибок, мы задыхаемся в атмосфере взаимных упреков. Доверие – это ожидание того, что человек или организация будут действовать в наших интересах или не в ущерб нам даже тогда, когда мы уязвимы и не можем их проконтролировать. Кому мы доверяем? Большинство предпринимателей, независимо от языка и цвета кожи, называют среди критериев доверия одни и те же черты: компетентность, надежность, порядочность. Результаты исследования доверия во многих странах мира сходятся в том, что у доверия две составляющие: рациональная и эмоциональная.

Например, мы можем полностью полагаться на профессионализм опытных специалистов отдела по оценке персонала, но если они при нас ссорятся друг с другом, и вечно кажутся чем-то раздраженными, то доверия к ним будет меньше, чем к доброжелательному новичку. К рациональным компонентам доверия относится наша уверенность в том, что коллега, руководитель или подчиненный способны выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на нашей оценке их компетентности, результативности, а также последовательности, предсказуемости поступков. Эмоциональная составляющая доверия основана на нашей оценке «доброй воли» партнера, общности наших с ним ценностей и мотивов: доброжелательности, открытости для обсуждения проблем, мотивированности на достижение общей цели, порядочности. В зависимости от корпоративной культуры и типа команды, эти качества могут иметь разный вес при формировании доверия. Например, в одном из консалтинговых агентств, после его поглощения западной компанией изменились критерии оценки деятельности сотрудников и принципы подбора кадров. Его культура стала более индивидуалистической, основанной на конкуренции между профессионалами.

Критерии доверия к коллегам по проектной команде тоже изменились: результативность приобрела большее значение, чем доброжелательность. В коллективистических культурах, особенно в тех, где генеральный директор выступает в роли «отца семейства», гораздо большее значение придается общности ценностей, «типичности» черт сотрудника по сравнению с остальным коллективом: даже отклонение по возрасту может снизить доверие.

Наконец, есть несколько универсальных факторов доверия, влияющих на отношения в любой команде. Во-первых, это склонность членов команды, - прежде всего лидера, - доверять другим людям. Она формируется в семье и с первым деловым опытом.

Например, собственник одного российского холдинга часто повторял, что доверять нельзя никому. Он не только стремился контролировать по мелочам членов своей управленческой команды, но и часто ставил под сомнение их компетентность. Доверие в команде было низким не только по отношению к боссу, но и в отношении намерений друг друга. Когда несколько проектов организационных изменений были запущены одновременно, собственник вынужден был искать замену большинству топ-менеджеров. Во-вторых, на формирование доверия влияет опыт отношений. Установлено, что проектные команды, члены которых уже имеют опыт совместной работы, поддерживают более высокий уровень доверия на первых стадиях проекта, но зато к его концу доверие в таких командах обычно падает. Наоборот, в командах, состоящих из ранее не знакомых друг с другом людей, доверие повышается именно к завершению проекта. Опыт отношений – это еще и общее прошлое. При инициации новых проектов напоминайте о «кредитной истории», о трудных ситуациях, в которых доверие внутри команды и доверие к ней со стороны компании прошло проверку. В-третьих, доверие может быть основано на рекомендациях третьей стороны.

Например, новичок быстрее входит в коллектив, если его рекомендателем выступает член команды с высоким кредитом доверия. В-четвертых, мы доверяем роли, которую выполняет человек. Это может быть, к примеру, роль эксперта или посредника при разрешении спора. Команды, в которых работники имеют возможность выполнять такие роли по отношению друг к другу или другим коллегам, развивают доверие быстрее. Поэтому смелее выступайте в роли поручителя, рекомендуя членов своей команды как экспертов другим проектам и руководителям. В-пятых, мы склонны больше доверять тем, кто на нас похож: людям своей профессии, своего подразделения, своего психологического типа, даже своей внешности. Не случайно некоторые российские компании хотя бы раз в год одевают своих сотрудников в одинаковые футболки с корпоративной символикой. Это не просто PR: выяснилось, что достаточно случайным образом одеть людей, сидящих в одной аудитории, в желтые и синие кепки, чтобы они стали воспринимать друг друга как потенциальных соперников - членов «желтой» и «синей» команд. Наконец, мы больше доверяем тем, чей вклад в командный результат оцениваем наиболее высоко. Этот принцип лежит в основе так называемого «идиосинкразического кредита доверия»: лидеру или сотруднику, спасшему положение компании в критический момент, иногда прощаются такие нарушения правил, которые другому ни за что не удастся «спустить на тормозах». Здесь же кроется и потенциальная угроза доверию в команде. Например, в одной из управленческих команд лидер полностью выплатил менеджеру IT-подразделения бонус, несмотря на срыв сроков, так как считал более важным сокращение издержек в его проекте. Однако, другие руководители совсем иначе оценивали его вклад в общий результат, а потому восприняли это как противопоставление генералом своих «любимцев» всем «остальным».
 

2. Как развить доверие в команде: мифы и реальность.

Было замечено, что доверие членов команды друг к другу проходит три основных стадии. Стадия расчета основана на своеобразной «балансовой стоимости», которую доверяющий мысленно просчитывает за того, кому он доверяет. Она складывается из всех «за» и «против» в случае нарушения партнером взятых обязательств. Члены команды доверяют друг другу лишь настолько, насколько могут просчитать выгодность соблюдения договоренностей для партнера. Доверие на этой стадии достаточно шатко, развивается медленно, осторожно и может исчезнуть в результате одного ошибочного шага. При этом для его развития принципиально важна частота контактов в команде, соблюдение договоренностей в мелочах: вовремя перезвонить, направить запрошенную информацию. Основное значение здесь имеет рациональная составляющая доверия, члены команды должны убедиться в компетентности, надежности, предсказуемости друг друга. На этой стадии особенно необходимы малые победы: успешное решение незначительных проблем совместными усилиями. На стадии опыта различные гарантии, сдержки и противовесы в значительной степени теряют свой смысл, поскольку поведение партнера можно предсказать, исходя из его поведения в прошлом в аналогичных ситуациях. На этой стадии возрастает значение эмоциональных составляющих доверия – доброжелательности и открытости к обсуждению проблем. Развитие доверия происходит за счет серьезных кризисов, критических ситуаций, для разрешения которых требуется взаимопомощь. Наоборот, если, столкнувшись с трудностями, менеджеры «слишком заняты» или опасаются открытого обсуждения проблем, команда рискует потерять доверие навсегда. Как показывают исследования доверия, закрытость – самый верный путь к его разрушению, так как позволяет членам команды приписывать поведению друг друга любые, даже самые нелепые мотивы.

На стадии тождества можно говорить о членах команды как группе с единой системой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и настолько едины в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми. На этой стадии даже единичные серьезные срывы, вызванные ошибочными решениями кого-либо из членов управленческой команды, не снижают доверия, если остальные уверены, что менеджер следовал командным принципам.

Иногда руководители, решившиеся строить внутрикомандные отношения на доверии, оказываются жертвами распространенных заблуждений и в результате неудачного опыта признают идею доверия нежизнеспособной.

Миф первый: «Доверие несовместимо с конфликтами». Это распространенное заблуждение характерно для коллективистической российской деловой культуры, где не принято «раскачивать лодку». В одной тренинговой компании после окончания проекта, потребовавшего напряжения сил всей команды, было решено всем вместе проанализировать возникшие сложности. Директор недооценила глубины скрытых конфликтов между участниками, посыпались взаимные претензии, дискуссия стала неуправляемой. С тех пор она зареклась устраивать такие проблемные совещания, предпочитая все «трудные разговоры» проводить один на один с каждым членом своей команды. В результате команда так и не смогла выработать общие ценности, было подорвано доверие к руководству, а конфликты усилились. Посредничество и консультирование сторон в одиночных встречах должно подкрепляться выработкой общекомандных договоренностей. Анализ критических ситуаций и конструктивное разрешение конфликтов, особенно в управленческих командах, является самым мощным инструментом развития доверия. Это лучшее упражнение на развитие «доброй воли» и открытости к обсуждению проблем. Более того, иногда только жесткость в защите командных принципов, вплоть до расставания с их нарушителем, и может спасти доверие.

Миф второй: «Доверие заменяет правила». Мы часто забываем о том, что команда – больше чем два партнера. Ясно сформулированная цель, понятные всем критерии оценки деятельности и отчетливое распределение ролей усиливают не только рациональную составляющую доверия, но и эмоциональную: они повышают предсказуемость, последовательность поведения, формируют общие критерии справедливости, поддерживают единство целей. Разработка командного «кодекса», договоренности о дублерах на случай форс-мажора, сценарии действий в критических ситуациях – все это дает уверенность в надежности команды как целого. Миф третий: «Чтобы сформировать доверие, нужен специальный тренинг». Разумеется, существуют специальные упражнения по развитию доверия в команде, - от пустяковых, в виде вождения друг друга с завязанными глазами или падения на руки товарищей, до таких рискованных, которые применяются для тренировки антитеррористических команд, когда, надев бронежилеты, партнеры одновременно стреляют друг в друга в упор. Однако, такие тренинги лишь временно облегчают командные коммуникации и поднимают командный дух. Если они не находят поддержки в повседневной деятельности, наступает тяжелое отрезвление. Для развития доверия необходимо деловое взаимодействие – организация взаимопомощи в сложной ситуации, командные разработки с открытым обсуждением проблем, а главное – реальные успехи управленческой команды, признаваемые коллективом компании.

3. Преимущества и риски доверия.

Роль доверия в современном бизнесе становится все более ощутимой. Неформальные горизонтальные связи становятся важнее формальной структуры, а электронные технологии позволяют членам команд работать на больших расстояниях друг от друга и вне прямого контроля. Управляемость организаций все больше зависит от доверия между сотрудниками и руководством, а их границы становятся не физическими, а отношенческими: они проходят там, где доверие, постепенно снижающееся по мере удаления от центра организации, полностью заменяется расчетом и санкциями. Стало меняться само представление о внешней среде организации. Задачей становится не само по себе продвижение товара, а маркетинг отношений - расширение базы постоянных клиентов, подрядчиков и партнеров. Управление качеством уже не сводится к характеристикам самого товара или процессов в цепочке создания ценности. На первый план выходит качество отношений, то есть доверие сторон друг к другу. Будете ли Вы доверять компании, сотрудники которой не доверяют друг другу?

Доверие членов команды друг к другу позволяет повысить приверженность команде, готовность к взаимопомощи, снижает конфликтность. Известно также, что в командах с высоким уровнем доверия сотрудники легче переживают стрессы и выше оценивают результативность командной работы. Доверие в команде заметно снижает издержки руководителя на контроль за исполнением. Кроме того, переход к конкуренции на основе интеллектуального капитала требует создания таких отношений между сотрудниками, которые стимулировали бы их обмениваться знаниями и опытом друг с другом, а также делиться ими с организацией в целом. Но пути производства и обмена идеями и знаниями в организации не совпадают с линиями коммуникации, заданными организационной структурой. По-настоящему важные знания и навыки передаются только там, где устанавливаются отношения доверия. В этом случае, обращаясь за советом, мы не рискуем показаться глупыми или некомпетентными, пытаясь разобраться в причинах неудачи – конфликтными, обращаясь за обратной связью – неуверенными в себе.

Следовательно, команды с высоким уровнем доверия еще и быстрее учатся на своем и чужом опыте.

Но у доверия есть и обратная сторона.

Во-первых, чем выше доверие, тем менее члены команды склонны контролировать друг друга. О плачевных последствиях такого доверия за рубежом стали говорить лишь в последние годы – после краха компании Enron. А в России это было известно психологам еще с 1930-х гг. Изучая паровозные бригады, они обнаружили, что аварийность и количество производственных травм выше именно в тех командах, где установилось наибольшее доверие: «Зачем я буду его перепроверять, я ему и так доверяю!» - объясняли свое поведение машинисты.

Во-вторых, чем сплоченнее команда, тем более она склонна к непродуманным решениям. Мы верим друг в друга и в свою команду, невольно переоценивая свои силы при наличии внешней угрозы. Стремление сохранить единодушие в команде снижает способность менеджеров посмотреть на решение критически. Именно в таких случаях подтверждается справедливость известной шутки: порознь мы гении, но стоит собраться вместе – полные идиоты.

В-третьих, атмосфера доверия создает идеальные условия для недобросовестных сотрудников, злоупотребления которых не только могут привести к серьезным убыткам, но и подрывают доверие изнутри. Между тем в одном из проведенных недавно в США опросов 80% топ-менеджеров признались, что за свою жизнь по крайней мере один раз ошиблись, доверяя подчиненному. Многие из нас живут по принципу «либо доверяешь, либо нет, третьего не дано». Тем не менее, доверие и недоверие – вовсе не два полюса одной шкалы, а совершенно разные вещи, вполне совместимые друг с другом. К примеру, один из моих клиентов, совладелец торговой фирмы, доверяет сообразительности и решительности своего партнера в моменты кризиса, но отказывается доверять ему подбор персонала. У каждого из нас есть коллеги, креативности и профессиональному мнению которых мы доверяем, но едва ли доверили бы им даже простые административные функции.

Наконец, мы можем доверять компетентности сотрудника, но имеем основания не доверять его доброй воле и лояльности. Абсолютное доверие становится разрушительным. Чтобы избежать его негативных последствий, необходимо работать одновременно с рациональной и эмоциональной составляющими доверия.

  • Организуйте «ярмарку знаний» и совместно составьте карту компетентности своей команды: кто и в чем является экспертом, в каких вопросах может помочь своим коллегам, в том числе за границами своей функциональной области. Проведите командообразующий тренинг на чувствительность к межличностным различиям. Все это поможет очертить зоны доверия друг к другу в деловых вопросах.

  • Развивайте общекомандную заинтересованность и доверие во взаимном контроле. На совещаниях команды регулярно отводите специальное время на обратную связь членов команды друг другу, анализ слабых мест и потенциальных угроз. На первое время можно использовать контрольные листы, по которым каждый сверяется, все ли учтено. Полезно также согласовать 3-5 ключевых показателей эффективности работы команды, изобразить их в виде шкал на листе бумаги и периодически предлагать всем участникам оценить ситуацию, проставляя крестики или баллы. Разумеется, эти меры принесут обратный эффект, если в компенсационном пакете участников не будет доли, зависящей от командного результата. Некоторые команды вводят «право на ошибку»: своевременное ее признание повышает эффективность всей команды.

  • В ходе проблемных совещаний и командных разработок официально выделите роль «адвоката дьявола». Передавайте роли председателя и официального критика по очереди разным членам команды от совещания к совещанию, чтобы каждый из них хотя бы раз побывал в этих двух ролях.

  • В случае нарушения доверия одним из членов команды, сразу же открыто признавайте наличие проблемы и четко обозначайте принципы, которыми Вы будете руководствоваться при рассмотрении этого вопроса. Последовательно избавляйтесь от «циников», особенно если они добиваются высоких результатов, нарушая ценности и нормы Вашей команды.

  • Наконец, Вы можете воспользоваться заслуженным Вами у команды кредитом доверия для того, чтобы выявить тех, кто не доверяет никому. Ведите себя иногда непредсказуемо, ввергая таких сотрудников в паранойю и лишая их чувства безопасности.





  •  
  •  
  •  
  •  

Т. Нестик, к.ф.н., с.н.с. Центра социальных и психологических исследований ВШМБ
АНХ при Правительстве РФ, н.с. Института психологии РАН,
nestik@newmail.ru
Статья опубликована в журнале
Справочник по управлению персоналом, 2005, №6, С. 29-36.

Наши статьи

Статьи коллег "по цеху"